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IBRAJUS - Instituto Brasileiro de Administração do Sistema Judiciário

Revista On-line

Possibilidade de planejamento estratégico situacional no Tribunal Regional Federal da 4ª Região

A bola é arremessada contra o adversário na quadra de tênis. Paira fração de segundos sobre a rede e cai. Para que lado? Eis a questão! Esta é a primeira cena, em câmera lenta, do filme de Woody Allen – Ponto Final (Match Point) - e é uma metáfora que representa o pensamento filosófico do cineasta. Desenrola-se a trama e o autor e diretor da obra nos faz concluir que a existência humana é inteiramente dependente do acaso ou, mais precisamente, da sorte.

Por outra banda, refletindo sobre a possibilidade de explicar a intrincada relação humana, Eça de Queirós, em seu inesquecível Primo Basílio, nos dá uma aula sobre o quanto nossa existência é dependente da realidade em que estamos inseridos. Para os que comungam dessa acepção, o meio é condicionante da existência humana. Esta é a essência da corrente filosófica determinista. A obra acima citada bem expressa a forma a-crítica com que o cidadão burguês concebia a existência numa determinada época em Portugal. Era o tempo em que o meio era totalmente determinante do comportamento dos agentes sociais, o tempo das convenções sociais acerbadas, o tempo em que a individualidade era dominada pela força cogente do grupo social.

Já o contraponto a estas concepções, pode ser encontrado na brilhante obra de Sartre que faz a apologia do livre arbítrio, ou seja, para o filósofo e seus seguidores, o homem está condenado à liberdade e se projeta na vida tendo sempre que fazer escolhas. É o pensador, por excelência, do existencialismo: a existência precede à essência. Para o filósofo não há uma natureza humana e o homem nasce sem qualquer projeto preconcebido por um "criador", simplesmente é jogado no mundo e se projeta a partir das escolhas que é obrigado a fazer.

Pois bem, e o Planejamento Estratégico?

O Planejamento Estratégico Situacional - doravante PES - veio justamente escapar destas armadilhas impostas pelo pensamento único e, partindo do pressuposto de que, apesar do condicionamento do meio, sempre há espaço para a escolha. O homem, por sua capacidade intelectual - e de aglutinar-se a outros para pensar o mundo -, pode fugir do acaso, não por adivinhar o futuro, mas por construí-lo a partir das múltiplas escolhas para a ação que a mente humana é capaz de alcançar. Esta a ética fundante da metodologia do instituto que se está a descrever.

O que é o Planejamento Estratégico?

É a arte de administrar, a partir de princípios teóricos, procedimentos metodológicos e técnicas de grupo, perseguindo metas que levem a uma mudança na cultura da organização. Pressupõe decisões para o futuro, mas, especialmente, perquire, constantemente, qual o futuro das decisões que se vai tomar.

O Planejamento estratégico nasceu na caserna. Primeiramente, o estrategista tinha a função de projetar as manobras necessárias à consecução de uma meta específica. A estratégia, após a Renascença, passou a funcionar como arte de guerra, como ciência de elaborar plano de combate.

Paulo Roberto Motta, em sua obra intitulada Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente, RJ: Record, 1991, conceitua:

"Estratégia é o conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional, que integra missão, objetivos e seqüência de ações administrativas num todo interdependente. Portanto, estratégia tanto pode ser guias de ação definidos a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos."

O setor privado, necessitando acompanhar as rápidas alterações trazidas pela modernização da sociedade e pela concorrência cada vez mais acentuados dos mercados, a partir da década de 1960, transpôs para suas organizações os conceitos básicos do planejamento estratégico. Diversas organizações privadas adotaram o planejamento estratégico no mundo inteiro Muitas delas, porque bem empregado, alcançaram resultados positivos.

E, da mesma forma, no contexto de mudanças radicais da sociedade e do Estado, que se deu de forma acelerada nas últimas décadas, impôs-se, também, a modernização do setor público. Predominava, até então, a concepção tradicional de planejamento – os chamados planos normativos -, caracterizado pelo formalismo de seus procedimentos, pela separação entre o pensar e o agir e pela impotência diante das complexas ameaças que a vida moderna impunha às instituições, tanto advindas do ambiente interno quanto do externo.

Em oposição aos inadequados fundamentos teórico-metodológicos do planejamento tradicional, o PES introduziu novos conceitos e práticas que possibilitam elevar a capacidade gerencial das instituições públicas, inseridas num sistema social complexo e conflitivo.

O PES nasceu da reflexão das causas do fracasso do Governo do Presidente Salvador Allende (1970/1973), que culminou na ditadura de Pinochet que durou até o fim dos anos 80. Carlos Matus, então Ministro da Economia de Allende, ao repensar essa experiência , no exílio, gestou a essência do pensamento estratégico e de um planejamento adequado a enfrentar cenários de incertezas e da grande complexidade social. Assim, nasceu a fundação ALDIR (Alta Direção), sediada na Venezuela, que passou a expandir a metodologia para diversos países do mundo.

No Brasil, são inúmeras as instituições públicas e não governamentais que adotaram o PES. Precisamente, aqui, em Porto Alegre, foi adotado pelo setor de transporte municipal , no final de década de 1980, qualificando-o de tal forma que, até hoje, recebe anualmente prêmios nacionais de qualidade na prestação de serviço público.

Qual a metodologia do PES?

Pode-se dividir o método de aplicação do PES em quatro momentos bem delineados, sendo eles:

1º) Explicativo:

Ao contrário do que propõe o planejamento tradicional, que parte da noção fragmentada de setor público, o PES trabalha com a noção de problema. Para os que assim planejam, a realidade está contida nas noções de problemas, oportunidades e ameaças. Saber diagnosticar problemas reais e distinguir causas de conseqüências é essencial à planificação estratégica. Além disso, é lógico, o diagnóstico deve ser compartilhado por todos os atores sociais que participam (de uma forma ou de outra da ação planejada) ou seja, a análise há de ser situacional, ou seja, dentro do contexto posto. Neste momento, então, ocorre a identificação, seleção e priorização de problemas, bem assim se parte para a descoberta de suas causas, de seus sintomas e de seus efeitos.

2º) Normativo:

Este é o momento em que se tenta desatar os chamados nós-críticos . É a hora de definir o conteúdo do plano, relacionando os resultados desejados com os recursos necessários e antevendo o que se produzirá em cada ação a ser desencadeada.

3º) Estratégico

Nesse estágio do método, acontece o estudo de cenários e a análise dos demais atores do processo. Este primeiro aspecto permite simular condições futuras e antecipar possíveis pontos fracos do plano, bem assim projetar contingências necessárias para minimizar os possíveis impactos negativos. O segundo aspecto é necessário para identificação do interesse e motivação de cada ator que participa do plano, bem como reconhecer a forma de influência que exercerá em relação às ações planejadas. Enfim, significa projetar as melhores estratégias para retirar do empreendimento a máxima eficácia e eficiência possíveis.

4º) Operações e ações:

Este se caracteriza por ser o momento-chave do PES. Nele se explicita o como fazer ou como colocar em prática o plano. É a parte operacional do planejamento por meio da definição criteriosa de cada operação e ação, da responsabilização individual e coletiva, dos cronogramas e métodos de execução do plano. Na atividade de planejamento estratégico, o como fazer é tão importante quanto a definição do que fazer. O planejamento estratégico é um processo – é um constante e aberto plano de ação que só termina quando é executado. É a hora do debate sobre a forma organizativa, a cultura organizacional e a forma operacional da organização, de modo a garantir a execução do plano. Aqui se define as regras de prestação de contas, os momentos de avaliação e de re-planejamento. Além disso, a definição do funcionamento do sistema de gerenciamento do plano, gestado nesta etapa, é de vital importância para o êxito do procedimento em questão.

Quais as principais vantagens do PES?

  1. Compromisso institucional, retirando do órgão a característica de pessoalidade da administração. As gestões administrativas, em geral, especialmente no Brasil, tendo em vista nossa formação histórica (ética patrimonialista, herança portuguesa), são resultantes do caráter pessoal dado pelo administrador ao empreendimento, restando aos administrados tão somente o cumprimento de determinações. Já, no PES, a proposta é que a instituição se envolva como um todo, desde os que praticam o ato operacional mais simples até o dirigente máximo, de forma que se firme um compromisso legitimado por todos na persecução das metas a serem estabelecidas.

  2. Identificação dos problemas da instituição detectados coletivamente. Diferentemente da concepção tradicional de planejar, em que alguns "técnicos iluminados", em seus gabinetes, dizem o que está certo e o que está errado na instituição, o PES se propõe a que sejam ouvidos todos os envolvidos no processo de trabalho, de forma que o plano fique calcado em problemas reais e não possivelmente imaginários ou fruto do "achismo".

  3. Visão holística da gestão. O Planejamento Estratégico, tendo em vista, como já se disse, basear-se na realidade – a partir da visão clara dos problemas, das ameaças, dos limites internos e externos – dá aos agentes do processo uma visão global da organização, opondo-se à acepção fragmentada do planejamento meramente normativo.

  4. Estabelecimento de metas e indicativos capazes de facilitar a avaliação do serviço público prestado. As críticas em relação ao serviço público a cada dia se exacerba. No mais das vezes, o serviço é deficiente por ausência de indicativos para uma avaliação real do trabalho o que leva à reprodução do sistema. O PES, ao contrário, trabalha com a idéia de constatação dos problemas reais, das deficiências do trabalho, justamente para elevação do nível de qualidade do serviço a ser prestado a partir das falhas detectadas, servindo como feedback.

  5. Aumento da eficiência e da eficácia da prestação de serviço. Em decorrência do que se disse acima, procura-se, no método já citado, o aumento dos padrões de excelência, pela busca de metas possíveis de serem alcançadas diante - ou apesar - da realidade posta.

  6. Melhor adaptação a mudanças de cenários externos. Esta talvez seja a principal vantagem do PES. A antevisão de cenários externos futuros capacita os atores do processo a adequarem o plano à necessidade do momento, evitando, o máximo possível, serem surpreendidos por mudanças que (se não pensadas) venham dificultar a execução do plano. Exemplo de mudança externa capaz de influenciar um planejamento: alteração da política governamental.

Quais suas desvantagens?

Desvantagem poderia haver na adoção do PES caso seja implantado em desrespeito aos cânones que o caracterizam. Por exemplo: não se obterá sucesso se não houver um compromisso de todos os atores envolvidos, a começar pela alta direção da instituição. E tal compromisso há de ser real e não somente formal. Em sendo assim, mal empregado, está o método a correr o risco de ser expurgado da organização, levando consigo a fama do fracasso, quando, em verdade, o problema não está no método mas na forma como foi aplicado.

Quais os obstáculos à sua implantação?

Diversas são as barreiras a serem transpostas quando a idéia é a mudança de paradigma na organização, podendo ser citados, como principais, os seguintes obstáculos:

  1. Cultura imediatista. O PES, ao contrário, entende o plano de ação como um processo. Num primeiro momento, poder-se-ia concluir que parar para pensar o processo de trabalho é perda de tempo. Porém a afirmativa não é verdadeira, o resultado positivo das ações empreendidas é diretamente proporcional ao tempo gasto no planejamento feito à médio e longo prazo. O processo de trabalho, portanto, é tão importante quanto o resultado.

  2. Separação entre o pensar e o agir. Pelo método tradicional de ação, há os que planejam e os que executam. O PES se propõe a mudança de paradigma na medida em que não há esta separação. Quem age planeja antes.

  3. Tradição de segmentação da instituição (fragmentação da estrutura organizacional). A setorização do trabalho, é lógico, tem que existir porque é necessária a especialização. Todavia, tal aspecto não pode ser confundido com a fragmentação da ação. O funcionário que age deve saber o que está executando e que ligação tem sua tarefa com as demais da cadeia produtiva, até porque o planejamento do qual deve participar lhe dá a noção do trabalho como um todo. O contra-exemplo disso está bem ilustrado no filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, que mostra a falta de sentido no modelo tradicional de produção em que o trabalhador passa o tempo apertando botões sem saber o que e por que está fazendo (modelo taylorista).

  4. Estrutura hierárquica excessivamente verticalizada. Este modelo de organização – regra nas instituições públicas – dificulta a adoção de procedimentos participativos, tais como o que se institui na aplicação do PES, isso porque vem acompanhada de excesso de burocracia, característica que se opõe à idéia do Planejamento Estratégico.

  5. Gestões que se sucedem compartimentadas, sem a tradição de acúmulo do conhecimento. No trecho descrito acima sobre as desvantagens da implantação do método, restou claro que o Planejamento Estratégico há de ser instaurado para além de um tempo mínimo que caracteriza o período de gestão administrativa que se sucede numa instituição, sendo impraticável iniciar os procedimentos se não houver

  6. compromisso das demais direções com a proposta iniciada. Devem ser criados mecanismos de banco de conhecimento de forma que o saber acumulado seja repassado gestão a gestão.

Poderia ser implantado no TRF da 4ª Região?

Não só poderia, como pôde. Houve uma tentativa de sensibilização, já em 1994, quando foi entregue à Diretoria de Recursos Humanos, estando lá arquivado, um Plano de Curso de Planejamento Estratégico Situacional - PES, que seria ministrado por consultor e especialista na aplicação do método em organizações públicas ou sem-fins lucrativos.

Depois disso, na Gestão 2001/2003, sendo Presidente da Corte o Ministro Teori Albino Zavascki, atualmente no STJ, houve encontros de lideranças do Tribunal para implantação do PES, que resultaram na fixação da missão básica da instituição que, inclusive, foi formalmente aprovada pelo Pleno do TRF-4ª Região.

Buscou-se, sob a Presidência do Desembargador Federal Vladimir Passos de Freitas, a qualificação gerencial do quadro de servidores da Justiça Federal da 4ª Região, por meio de projetos específicos, dentre eles - o mais importante - intitulado "Administração da Justiça" que reuniu servidores e juízes para palestras e discussões em torno do tema. Nesse evento, foi debatido especificamente a questão do planejamento estratégico.

Hoje, o Planejamento Estratégico está sendo implantado nos Juizados Especiais Federais da 4ª Região (RS, SC e PR).

Afirma-se, portanto, ser possível a implantação do PES no TRF-4, desde que haja compromisso formal da cúpula da organização, de forma que, reiniciado, possa não sofrer solução de continuidade, sob pena de, conforme se disse acima, enterrar-se vivo método de resultado tão eficazmente comprovado por total ausência de compromisso da instituição.

BIBLIOGRAFIA

CASTOR, Belmiro Valverde Jobin e SUGA, Nelson – Planejamento e Ação Planejada: O Difícil Binômio. Planejamento & Gestão – Setembro de 1989, Vol. I , nº 2.

FEDOZZI, Luciano – Planejamento Estratégico Situacional – Breve Descrição Metodológica. Porto Alegre. (Apostila para curso). 1994.

MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. RJ:Record, 1991.

MATUS, Carlos – O Plano como Aposta.

MATUS, Carlos – Planejamento Estratégico Situacional – Versão simplificada. Fundação ALDIR.

MATUS, Carlos – Adeus Senhor Presidente – Planejamento , Antiplanejamento e Governo. Litteris Editora. Recife. 1989.

Vilson Darós por Vilson Darós
Desembargdor Federal do TRF da 4ª Região Ex-Presidente da AJUFE Ex-Corregedor-Geral

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