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IBRAJUS - Instituto Brasileiro de Administração do Sistema Judiciário

Revista On-line

O DILEMA DO JUIZ-GESTOR

O DILEMA DO JUIZ-GESTOR Marcos Mairton da Silva(*) Após rejeitar mais um pedido de liminar, o Dr. M* se ergue, abre as cortinas de seu gabinete e descobre que já é noite. Passara o dia inteiro ali, despachando processos, ou na sala de audiências, contígua à sua, propondo conciliações, tomando depoimentos e, quando possível, proferindo sentenças. Cansado, senta-se novamente, tira os sapatos e fecha os olhos. Respira. Enche de ar primeiro o abdome, depois o tórax. Aprendera que respirar assim ativa o diafragma. Faz bem para a saúde e acalma o espírito. Expira lentamente. Esvazia o pulmão. Repete o movimento. Três, quatro, quase cinco minutos... Abre os olhos. O exercício respiratório ajuda a oxigenar o cérebro. A memória, reativada, traz à tona algumas pendências da administração da Vara: precisa elaborar a escalas de férias e plantões dos servidores, ver o andamento das obras de ampliação do estacionamento do Forum e adotar alguma providência em relação à pauta de audiências, que já está lotada para os próximos seis meses. Talvez seja o caso de um mutirão... Para completar o rol de preocupações, no dia seguinte o Dr. M* terá aula no MBA sobre Administração da Justiça do qual participa. “Preciso terminar o trabalho de Formação de Liderança!”, pensa, enquanto gira sua poltrona em direção ao seu computador. Com as apostilas do curso sobre a mesa, o Dr. M* deixa um pouco de lado o juiz e dá espaço ao gestor. Tenta esquecer, por alguns momentos os princípios jurídicos, as normas processuais, a dosimetria das penas e concentrar a sua atenção na gestão de pessoas; nos segredos das habilidades gerenciais e motivacionais. É hora de pensar nas metas de produtividade e na qualidade dos produtos e serviços fornecidos por sua serventia. O foco agora não é mais a solução de um conflito específico, senão a solução dos conflitos em geral, com qualidade na prestação do serviço... Essa dualidade de situações não acomete apenas o Dr. M*. É da característica do Poder Judiciário Brasileiro que os juízes cumulem atividades jurisdicionais com atividades administrativas. O juiz não é apenas responsável pelo julgamento dos casos que lhe são confiados, mas também pela gestão dos recursos humanos e materiais que utiliza para esse fim. No passado, isso talvez não tivesse muita importância, pois o juiz desenvolvia sua atividade ouvindo as partes e proferindo sua decisão, conforme seus conceitos de eqüidade e Justiça. Sem metas de produtividade, sem sistemas de controle de processos, o trabalho era desenvolvido, digamos, artesanalmente. Com a evolução da sociedade, porém, veio o aumento da complexidade das causas, as questões envolvendo múltiplos interesses ou matéria excessivamente técnica. O crescimento do Estado, e, bem assim, sua intervenção na sociedade, dentre outros fatores, fizeram com que o Judiciário enfrentasse uma explosão de demandas. Grandes quantidades de processos, com número sempre insuficiente de juízes, geraram o congestionamento dos processos. A estrutura do Poder Judiciário mostrou-se despreparada para essa realidade. Só recentemente começaram a surgir iniciativas voltadas para dar aos órgãos jurisdicionais mais eficiência. Hoje, há um amplo movimento em busca do aumento da produtividade dos órgãos jurisdicionais e da satisfação dos seus clientes. E qual a importância do juiz em todo esse processo, no Brasil? Imensa. É ele o gestor da atividade jurisdicional, não apenas no que diz respeito aos procedimentos judiciais, mas da unidade judiciária como um todo. Ele, cuja formação é eminentemente jurídica, e não administrativa. Ele, que se preparou para o ingresso no cargo estudando o Direito, as normas jurídicas, os princípios e regras que devem conduzi-lo na solução dos conflitos a partir de um ideal de justiça. Em nenhum item do programa de seu concurso exigiam-se conhecimentos na ciência de conduzir os destinos de uma equipe de servidores, de formular políticas de atendimento ao público, de ser um chefe, e um líder. Foi pensando nisso que, há mais de um ano, o Dr. M* ingressou em um MBA em Administração da Justiça. Passou, então, a estudar disciplinas como “Gestão e Orçamento” e “Planejamento Estratégico”. Hoje, lendo a apostila de Formação de Liderança, ele encontra algum conforto para seu dilema. Dentre outros trechos, lê o seguinte: Profissionais de administração são formados para serem técnicos, analistas, projetistas, para interferirem na realidade por meio de passos seqüenciais, previamente estruturados segundo uma lógica de natureza científica. Atuam, portanto, como qualquer outro profissional, de engenharia, medicina ou direito, por exemplo. As possibilidades de se tornarem bons ou maus dirigentes são praticamente as mesmas dos oriundos de qualquer outra profissão. Há, então, esperança. Para o Dr. M* e para os juízes em geral. O trabalho gerencial, como destaca o texto lido pelo Dr. M*, é atípico, ambíguo e repleto de dualidades. Além disso, “o vício no pensamento excessivamente técnico, restrito a uma área ou profissão, pode ser uma desvantagem para o exercício da função gerencial”. Então o Dr. M* entende que também o engenheiro que passa a gerir uma construtora enfrenta o problema da formação técnica, confrontada com a formação gerencial. Ainda que se diga que, ao assumir a função de dirigente, o engenheiro afasta-se do trabalho de campo, ninguém duvidará que, por muito tempo, ele se sentirá tentado a conferir cada cálculo, a examinar pessoalmente cada estrutura, cada fundação. E é provável que, eventualmente, ele tenha mesmo que fazer isso, sob pena de, a longo prazo, perder o contato com as atividades-fim da empresa que dirige. Ambos, portanto, o engenheiro e o juiz, devem aprender a gerir, sem afastar-se de seus conhecimentos técnicos. Devem saber, que no processo de tomada de decisão, há dirigentes que, COMANDAM, outros que CONSULTAM, outros que PARTICIPAM, e ainda os que DELEGAM e os que TRANSFEREM. Devem saber que há mecanismos pelos quais podem identificar quais dessas características predominam em si mesmos, a fim de corrigir eventuais desvios e sanar falhas, pois “da mesma forma que o conhecimento sobre os males do cigarro não leva um médico a deixar de fumar, o conhecimento sobre liderança não fará necessariamente de um dirigente um líder melhor”. As dificuldades do juiz, portanto, no aprendizado da gestão, não são muito maiores que as dificuldades de outros técnicos que se vêem na posição de gestor. Mesmo porque, assim como a atividade jurisdicional, a gerência é “a arte de pensar, de decidir e de agir”. Sem dúvida que os critérios que o juiz utiliza na tomada de decisões dentro do processo judicial são diversos daqueles que utilizará na gestão. É certo também que um acaba influenciando o outro. Afinal, se o juiz-gestor souber utilizar bem os recursos à sua disposição, exercendo uma liderança eficiente sobre sua equipe, certamente melhorará as suas condições de se dedicar à atividade jurisdicional. Cabe ao juiz, portanto, conciliar essas atividades, organizando o seu próprio tempo, delegando tarefas e responsabilidades e incentivando a iniciativa e a criatividade dos servidores na condução dos processos de trabalho. Pensando nessas coisas o Dr. M* clica mais uma vez no botão “salvar” e depois no botão “imprimir” de seu processador de textos. O trabalho para o MBA está pronto. Por um momento, pensa em tudo o que acabara de escrever e reflete sobre o quanto é mais fácil dizer tudo aquilo que por em prática. “Preciso me dedicar um pouco mais à melhoria da gestão da Vara”, pensa. Mas isso terá que ficar para depois. A noite já avançara bastante e é hora de ir para casa. Convém agora deixar o juiz e o gestor descansarem e aproveitar um pouco os papéis de marido, pai, amigo... Essas atividades para as quais o treinamento mais eficaz é o amor, a amizade, a compreensão, o companheirismo, todos esses sentimentos que não precisam ser aprendidos em cursos, mas devem ser exercitados o mais freqüentemente possível, para que não fiquem esquecidos ou relegados a segundo plano no coração de cada um. (*) MARCOS MAIRTON DA SILVA é Juiz Federal, Mestre em Direito Público e cursa MBA em Poder Judiciário. Os trechos transcritos no texto foram extraídos da apostila da disciplina Formação de Liderança, do Professor Paulo Roberto Motta, do MBA em Poder Judiciário da Fundação Getúlio Vargas – Direito Rio.
Marcos Mairton da Silva por Marcos Mairton da Silva
Juiz Federal, Mestre em Direito Público e Escritor

Site Pessoal: http://marcos.mairton.blog.uol.com.br
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