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IBRAJUS - Instituto Brasileiro de Administração do Sistema Judiciário

Revista On-line

Gestão de Pessoas

Ivete Rossoni

"Computadores não servem para nada. Eles só servem para dar respostas." Picasso

O assunto gestão de pessoas no setor público tem se destacado nos últimos tempos. A abordagem deste tema veio acompanhada de uma releitura do tradicional papel do Chefe num contexto da evolução cultural, da dinâmica das instituições inseridas na realidade tecnológica e no mundo globalizado. "O mundo mudou muito ultimamente. E está mudando cada vez mais. Por esta razão, fala-se muito em mudanças hoje, principalmente em mudanças organizacionais [...]" (Chiavenato, 1996, p. 13).

Embora estes fatores de mudança, a globalização, a tecnologia tenham redefinido imediatamente as regras para o setor privado, o setor público também foi se adaptando à nova realidade, movimentando os Poderes Públicos a começar pelo Executivo.

Além disso, no Brasil houve uma onda de novas demandas por serviços públicos sobretudo em face da ordem constitucional de um estado prestacional, plural, de novos direitos (direito ao meio ambiente saudável, por exemplo) a par do incentivo ao exercício dos direitos de cidadania (Constituição Federal de 1988), ao tempo em que se acelera o aumento da pobreza e da marginalização.

Em consonância com todas essas mudanças, a tecnologia avançou em passos acelerados e, apesar de resistências devido à cultura formal (e ainda, de certo modo, conservadora) do Judiciário, as rotinas de trabalho foram desestabilizadas. As máquinas de escrever tornaram-se obsoletas, sendo substituídas por computadores.

Atualmente, grande parte dos atos administrativos são realizados e implementados eletronicamente como, por exemplo, os requerimentos administrativos (férias, efetividade, lotação, certidões etc.). Isto ocorre no Tribunal Regional Federal da 4ª Região, que já conta com o Diário Eletrônico disponível na internet, veículo institucional de comunicação de atos administrativos. No cenário nacional, de observar que o DO (Diário Oficial) deixou de circular fisicamente (papel impresso). Há uma substituição gradativa dos tradicionais processos de trabalho para o ambiente eletrônico e gradativa aceitação/ legitimação dos atos por esta via (produção de efeitos/publicidade).

No TRF da 4ª Região, ainda no ano de 2000, a Corregedoria-Geral baixou o Provimento nº 1, de 19/01/2000, orientando as Varas Federais para o uso do correio eletrônico sempre que possível para a prática de atos processuais. Os processos da competência dos Juizados Especiais da Justiça Federal são desenvolvidos eletronicamente – observem a mudança nos ritos! Toda a consulta processual está disponibilizada eletronicamente e já existem experiências de realização de audiências pela via eletrônica.

Presentemente, novas mudanças se anunciam. Por exemplo, a Lei nº 11.419, de 19/12/2006, dispôs sobre a informatização do processo judicial, alterando regras do CPC (Código de Processo Civil). Caminhamos rumo à "justiça sem papel". Haverá uma enorme redução de custos e de tempo, trazendo benefícios ao meio ambiente. No setor privado já há a tendência para os "Escritórios Planos". Na IBM (atua em 170 países e emprega 370.000 funcionários) 40% dos funcionários trabalham à distância, nas suas casas, ligados pela internet e pelo smartphone. A lista de e-mail na IBM já está superada. Cada funcionário tem sua própria página, onde apresenta suas especialidades, seus projetos, enfim, redes sociais que substituem os e-mails (Revista Exame, nº 907).

Todas estas inovações foram modificando as rotinas de trabalho, independentemente do desejo e do preparo das pessoas e representaram um choque na cultura organizacional - uma grande quebra de paradigmas no setor público. Muitos servidores tiveram dificuldades de assimilar o novo sistema. Alguns ainda resistem ao uso do o computador, não se adaptaram. Surgiram os problemas de saúde atribuídos às lesões por esforços repetitivos LER/DORT. No entanto, temos de promover o reconhecimento das vantagens deste novo sistema para facilitar a aceitação.

Tudo isso mexeu também nas estruturas e atribuições dos cargos especificadas nos manuais. Notamos que existem carreiras cujas atribuições na prática se confundem (analista e técnico, por exemplo). Na prática é tênue a diferença entre as atribuições do Técnico (nível médio) e do Analista (nível superior). A pesquisa jurisprudencial é realizada pelo próprio servidor que examina o expediente e freqüentemente minuta os atos, etc. Houve uma fase de transição recente em que eram recorrentes os conflitos no trabalho porque alguns servidores se negavam a realizar atividades que não estavam relacionadas nas atribuições do cargo assumido ou pela insatisfação com o trabalho pelo baixo grau de exigência de seu conhecimento – pessoas com alta qualificação assumindo cargos de nível auxiliar. Tudo isso é fruto das inovações e das mudanças nos processos de trabalho.

E tudo isso repercute nas atividades dos gestores. As resistências e as insatisfações devem ser trabalhadas. O gestor, em geral, ajuda o grupo a entender a importância das mudanças e mostra as vantagens que a mudança traz. O gestor deve motivar (estimular para agir) a equipe para melhorar a qualidade do serviço e a produtividade.

Outras questões também desafiam os gestores públicos quando se pretende motivar os servidores: é preciso identificar as necessidades individuais para satisfazer e motivar. Segundo Maslow (HUNTER, 2004, p. 34) as necessidades humanas são estabelecidas por uma ordem de prioridade (hierarquia), a começar pelas necessidades fisiológicas e de segurança, seguidas de necessidades sociais, de status e de auto-realização. Neste aspecto, o cargo e suas implicações: atribuições, remuneração, condições de trabalho, nível de responsabilidade, grau de reconhecimento do trabalho, etc. são importantes.

Diferente do setor privado, o setor público não dispõe de meios/recursos financeiros para premiar servidores ou promovê-los pelo desempenho, tampouco detém autonomia para tanto. É necessário ter muita criatividade. Então, valem os elogios, o feedback, porque melhoram a auto-estima, a flexibilização do horário (com responsabilidade), os programas de capacitação e a valorização profissional; valem pequenas lembranças e um agradecimento sempre faz a diferença.

Em paralelo, percebemos que existe uma tensão social em relação ao serviço público. O cidadão não é mais tolerante à espera. A pressão diária gera estresse e angústia. A resposta do serviço tem que ser célere/rápida. Este comportamento social tem uma interferência extraordinária no ambiente interno, em todas as áreas (administrativo-judiciária) que repercute mais uma vez no nosso trabalho. O líder tem de equilibrar o ambiente, diluir as tensões e racionalizar os problemas; buscar alternativas com o grupo e estabelecer metas para dar respostas efetivas à sociedade.

Às vezes, é difícil convencer nossos colegas de equipe e servidores sobre a importância da resposta ao usuário, por mais insignificante que seja, a qual deve ser bem fundamentada, mesmo que numa negativa como, por exemplo, não basta dizer que o pedido está dependendo do desenvolvimento de um determinado sistema; este pode ser um problema interno de informática, sem nenhuma relevância para o cidadão e que não justifica a demora. Também não podemos, em nenhuma hipótese, transferir o interessado de um para outro ramal. Sabemos quanto é desgastante aguardar ao telefone por atendimento, de um para outro setor. O problema do atendimento no serviço público é crônico. Temos que mudar este estigma, esta imagem negativa e pejorativa. Somos responsáveis, enquanto gestores, pela imagem do Poder Judiciário.

É papel importante do gestor o zelo pela postura profissional e pela postura dos servidores da equipe e orientá-los quanto à apresentação adequada. Nas entrevista para emprego no setor privado, as tatuagens, o corte de cabelo, a aparência, tudo é avaliado e pode ser motivo de reprovação "você não tem o perfil da empresa". A aparência pessoal é questão de respeito com o cidadão. Atenção para o uso do orkut, Facebook, blogs, e-mails e outros sites de relacionamentos. Tudo pode ser usado como fonte de pesquisa a respeito da pessoa. A intimidade fica exposta e vida se torna um livro aberto. Mais cuidado deve ter ainda o servidor público do Judiciário por razões óbvias de decoro e probidade moral.

Depois dessas análises, temos de considerar outros fatores que influenciaram o papel dos gestores. Lembro rapidamente que no final da década de 80 e início da década de 90 falava-se na reengenharia. Naquele momento histórico, prevalecia o entendimento de que o setor público era demasiadamente burocratizado. A pretexto da reengenharia foram enxugadas as estruturas organizacionais e horizontalizados os níveis hierárquicos. O resultado foi desastroso porque o modelo aplicado na área privada não serviu para o serviço público.

Em seguida, a tendência neoliberal, trouxe a preocupação com a qualidade. Em meados de 1990, a qualidade foi amplamente discutida no âmbito do Poder Judiciário. Naquela época, por força da Emenda Constitucional (EC) 19/98 (Reforma Administrativa), foi acrescido ao art. 37 da Constituição Federal (CF), o princípio da eficiência, pretendendo significar que a prestação do serviço público deveria ser rápida, com redução de custos e produtividade máxima.

Com o movimento pela qualidade a agenda do dia era voltada à revisão dos processos e métodos de trabalho, com fortes tendências de padronização. Novamente se falou em quebra de paradigmas, mudança que durante algum tempo iria influenciar a forma de agir e de pensar do indivíduo e do grupo. E mais uma vez as equipes se sentiram ameaçadas. Estavam desacreditadas. Temia-se o retorno da reengenharia com nova roupagem (da qualidade total). Houve resistências mais uma vez. Ficou a cultura do Planejamento Estratégico que é ferramenta importante para o alinhamento e o foco das ações, direção, missão institucional (definições de metas, objetivos institucionais e setoriais).

Presentemente, a tendência está na capacitação focada nas competências. A orientação vigente visa a capacitação das competências deficitárias do servidor. Também se fala em acountability que nada mais é do que a medida dos resultados e mensuração da efetividade do serviço para verificar se o custo/investimento compensa. Mas, em síntese, o que desejo dizer é que não há mais espaço para acomodações em cargos de gerência. A instabilidade é constante tanto em relação à atividade – sucessão de acontecimentos novos e imprevisíveis - quanto no cargo. As trocas e mudanças são inevitáveis.

O status de chefia como figura de poder está superado. Era fácil ser Chefe – bastava mandar, usando o poder. O papel do Gerente-líder hoje é de facilitador, de orientador, de Educador (liderar pessoas ¹ gerir que relaciona-se a coisas).

Assim, o líder influencia para determinada direção; compartilha o conhecimento, incentiva a equipe, divide, delega as tarefas, delega o poder de deliberação nos limites do possível, estabelece empatia com a equipe e com os indivíduos. Tem de incentivar os servidores, motivar - abrir espaços para a criatividade, assumir desafios, riscos e inovações.

"A imaginação é mais poderosa do que o conhecimento. Ela amplia a visão, dilata a mente, desafia o impossível. Sem a imaginação o pensamento estagna." Albert Einstein

Enfrentamos dificuldades como gerentes. De regra, somos designados gestores porque ostentamos algum diferencial – às vezes não - pois um bom técnico poderá não ser um bom gerente. Outras habilidades são necessárias (perfil gerencial), como vimos, para bem desempenhar nosso papel a frente do grupo.

Temos que ter maturidade profissional para perceber que dependemos da nossa equipe. É necessário ter humildade. E o mérito (pelo resultado do trabalho) deve ser compartilhado. Também nós temos de nos readaptar, rever nossos referenciais teóricos, repensar constantemente nossa postura perante nossas equipes de trabalho, fazer uma constante autocrítica.

Precisamos aprender a ouvir, ter prudência, antecipar aos acontecimentos e vontade de mudar.

"A vida seria infinitamente mais feliz, se pudéssemos nascer com 80 anos e fôssemos lentamente atingindo os 18." Mark Twain

Seria ideal que como gestores, tivéssemos condições de nos antecipar e preparar os servidores para as mudanças. Nós sabemos que as mudanças geram angústias e sabemos que as mudanças são inevitáveis e freqüentes.

Diante deste cenário, do conteúdo denso das relações humanas contemporâneas, estou absolutamente convencida, a partir de minha vivência, que um líder tem que ser ético, ter atitude, agir, ser flexível, manter reserva em relação àquilo que sabe, em razão da função que exerce (ser discreto), ser imparcial, dar às pessoas tratamento isonômico, ser cordial e educado, dar exemplo, ser tolerante. Tem que observar a atuação do servidor para orientá-lo e, durante o estágio probatório, tem que acompanhar e avaliá-lo com muita responsabilidade.

O líder não discrimina o servidor, valoriza as diferenças e desenvolve continuamente habilidades para:

a) OUVIR - Nós temos resistências para ouvir as pessoas. Estamos sempre atrasado-apressados. Normalmente interrompemos o interlocutor para "encurtar a conversa", precipitando conclusões. Atendemos o celular, priorizamos as mensagens eletrônicas. Este comportamento mostra que a opinião não nos interessa (fator de desmotivação/prejudica a auto-estima).

b) AGIR – O líder age. Intenções sem ação nada valem. Mas as ações devem ser COERENTES com as intenções manifestadas conferindo autoridade à liderança. Existem riscos, mas os riscos são inerentes ao trabalho de gestão. É necessário que se realize uma avaliação do momento, do ambiente interno para verificar se as condições são oportunas ou se é melhor aguardar. Também o nível de governança deve ser aferido – governança como aceitabilidade/aprovação do grupo e da instituição em relação à figura do líder para "comprar a idéia" porque muito do sucesso de um projeto de trabalho está em saber o momento certo para implementá-lo. Talvez seja necessário recuar, esperar um tempo; sensibilizar e engajar as pessoas para então implementar o novo programa, a nova rotina. Exemplo: ginástica laboral.

c) SER TOLERANTE – ser tolerante ou ter paciência é questão de autocontrole emocional. Não é condizente com a figura de um líder posturas agressivas, impetuosas. É prudente a avaliação dos motivos do problema, o contexto em que surgiu. Às vezes existem razões importantes na origem da dificuldade e podem ser indicadores para redefinirão de procedimentos. Então, a PRUDÊNCIA e a CAUTELA são fundamentais.

d) SER FLEXÍVEL – no sentido de aceitar opiniões dos colegas, da equipe e de aceitar novas idéias. É muito importante manter uma leitura atualizada quanto às tendências e buscar (e oferecer) os bons modelos junto (ou para) a outros órgãos.

e) TER RESPEITO e SER HUMILDE – Tratar as pessoas com dignidade é essencial no serviço público. Somos servidores públicos e enquanto servidores é obrigação servir. Às vezes observamos tratamentos inadequados e má vontade no balcão. O balcão é o cartão de visita e um local importante para medir a qualidade do serviço. O cidadão merece ser atendido com respeito e numa linguagem acessível – no atendimento, estabelecer uma relação de empatia é fundamental. Esta deve ser uma preocupação do Gestor/Chefe de Cartório;

f) SER HONESTO – ter clareza, dar transparência, transmitir as informações (as boas e as más);

g) PERDOAR – "Errar é humano" e guardar ressentimentos torna as pessoas amargas, infelizes.

Pecados

a) ser parcial, favorecendo ou protegendo um ou outro colega (os bastidores percebem absolutamente tudo);

b) fomentar conflitos;

c) transformar pequenos episódios em grandes problemas.

"Quem quiser ser líder deve ser primeiro servidor". Se você quiser liderar, deve servir".

Jesus Cristo

Referências

HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Ed. Sextante. RJ, 2004.

BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de Pessoas em Organizações Públicas. Ed. EDUCS. Caxias do Sul, RS, 2005.

BARCELOS DA SILVA. Ivo. A Motivação dos Juízes e Servidores como Técnica de Eficiência. (artigo do livro Direito e Administração da Justiça – Coordenadores Vladimir Passos de Freitas e Cario Almeida Passos de Freitas, p.113. Ed. Juruá, Curitiba-PR, 2006).

Freitas, Vladimir Passos de.

Ivete Rossoni por Ivete Rossoni
Servidora Pública Federal especialista em Administração da Justiça; Recursos Humanos e Direito do Estado

Site Pessoal: http://ivr@via-rs.net
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